Các lý thuyết lãnh đạo trong khoa học quản trị đi qua bốn làn sóng chính: thuyết đặc điểm (người lãnh đạo có phẩm chất gì), thuyết hành vi (người lãnh đạo làm gì), thuyết ngẫu nhiên và tình huống (cách lãnh đạo nào hợp với hoàn cảnh nào), và các thuyết quan hệ, chuyển đổi, phục vụ (lãnh đạo như một mối quan hệ ảnh hưởng hai chiều).
Mỗi làn sóng ra đời vì làn sóng trước không giải thích được dữ liệu. Không có thuyết nào bị loại bỏ hoàn toàn: thuyết đặc điểm quay trở lại với phương pháp phân tích tổng hợp, thuyết hành vi trở thành nền của nhiều công cụ đánh giá, còn thuyết tình huống phổ biến trong đào tạo dù bằng chứng yếu.
Bài này đi theo dòng thời gian, nêu rõ ai đề xuất, nội dung cốt lõi, và bằng chứng hiện nay mạnh hay yếu, để bạn biết lý thuyết nào đáng dùng khi thiết kế chương trình phát triển lãnh đạo.
Thuyết đặc điểm: từ "vĩ nhân" đến phân tích tổng hợp
Ý tưởng sớm nhất là lãnh đạo bẩm sinh, gắn với quan điểm "vĩ nhân" của Thomas Carlyle thế kỷ mười chín: lịch sử do một số cá nhân phi thường tạo ra. Khi tâm lý học thực nghiệm phát triển, các nhà nghiên cứu tìm danh sách phẩm chất phân biệt người lãnh đạo với người không lãnh đạo. Bài tổng quan nổi tiếng của Ralph Stogdill năm 1948 kết luận rằng không có tập phẩm chất nào nhất quán qua mọi tình huống, và kết luận này làm thuyết đặc điểm thoái trào suốt vài thập niên.
Thuyết đặc điểm hồi sinh nhờ hai thay đổi phương pháp: mô hình năm yếu tố tính cách (Big Five) cho một hệ phân loại thống nhất, và phân tích tổng hợp cho phép gộp nhiều nghiên cứu nhỏ. Phân tích của Judge, Bono, Ilies và Gerhardt năm 2002 cho thấy tính hướng ngoại có tương quan mạnh nhất với việc nổi lên làm lãnh đạo và được đánh giá là hiệu quả, tiếp theo là sự tận tâm và cởi mở; tính bất ổn cảm xúc tương quan nghịch.
Cần đọc kết quả đúng mức: các tương quan ở mức vừa phải, và "nổi lên làm lãnh đạo" (được người khác coi là lãnh đạo) khác với "lãnh đạo hiệu quả" (nhóm đạt kết quả). Người hướng ngoại dễ được chọn hơn, nhưng điều đó không có nghĩa họ luôn dẫn nhóm tốt hơn. Trí thông minh cũng có liên hệ dương nhưng yếu hơn nhiều người nghĩ.
Thuyết hành vi: hai trục quan tâm con người và quan tâm công việc
Cuối thập niên 1940 và thập niên 1950, hai nhóm nghiên cứu độc lập chuyển câu hỏi từ "lãnh đạo là ai" sang "lãnh đạo làm gì". Nhóm ở Đại học Ohio State dùng bảng hỏi mô tả hành vi người giám sát và rút ra hai nhân tố: quan tâm (consideration), tức tôn trọng, hỗ trợ, quan tâm đến phúc lợi cấp dưới; và khởi xướng cấu trúc (initiating structure), tức xác định vai trò, đặt tiêu chuẩn, tổ chức công việc. Nhóm ở Đại học Michigan đưa ra cặp tương tự: hướng nhân viên và hướng sản xuất.
Robert Blake và Jane Mouton năm 1964 biến hai trục này thành Lưới quản trị, với lời khuyên rằng phong cách tốt nhất là cao ở cả hai. Lời khuyên này hấp dẫn trong đào tạo nhưng bị phê bình vì giả định có một phong cách tối ưu cho mọi hoàn cảnh.
Thuyết hành vi từng bị chê là kết quả thực nghiệm không nhất quán. Phân tích tổng hợp của Judge, Piccolo và Ilies năm 2004 xem lại toàn bộ dữ liệu và cho thấy cả hai nhân tố đều có liên hệ có ý nghĩa với hiệu quả lãnh đạo: quan tâm liên hệ mạnh hơn với sự hài lòng của cấp dưới và mức độ được đánh giá hiệu quả, khởi xướng cấu trúc liên hệ rõ hơn với thành tích của nhóm. Hai trục vì thế vẫn là nền tảng hữu ích cho phản hồi đa chiều và đào tạo quản lý cấp cơ sở.
Thuyết ngẫu nhiên và tình huống: so sánh bốn mô hình
Từ giữa thập niên 1960, câu hỏi chuyển sang "phong cách nào hiệu quả trong điều kiện nào". Bốn mô hình dưới đây có ảnh hưởng lớn nhất, nhưng mức ủng hộ thực nghiệm rất khác nhau.
| Mô hình | Tác giả, năm | Ý chính | Bằng chứng |
|---|---|---|---|
| Thuyết ngẫu nhiên | Fred Fiedler, 1967 | Phong cách là đặc tính ổn định; hiệu quả phụ thuộc vào quan hệ với cấp dưới, cấu trúc nhiệm vụ và quyền lực vị trí. Nên đổi tình huống hoặc đổi người, không đổi phong cách | Có ủng hộ một phần; thước đo LPC bị phê bình về độ giá trị |
| Lãnh đạo tình huống | Paul Hersey và Ken Blanchard, 1969 | Điều chỉnh mức chỉ đạo và hỗ trợ theo mức sẵn sàng của cấp dưới | Phổ biến trong đào tạo nhưng ủng hộ thực nghiệm yếu |
| Đường dẫn mục tiêu | Robert House, 1971 | Lãnh đạo làm rõ con đường tới mục tiêu và gỡ trở ngại, lựa chọn hành vi chỉ đạo, hỗ trợ, tham gia hoặc định hướng thành tích tuỳ nhân viên và nhiệm vụ | Kết quả hỗn hợp; khung hữu ích về mặt khái niệm |
| Mô hình ra quyết định | Victor Vroom và Philip Yetton, 1973 | Mức cho cấp dưới tham gia quyết định phụ thuộc vào yêu cầu chất lượng, nhu cầu cam kết, thông tin sẵn có | Ủng hộ khá tốt trong nghiên cứu, nhất là khi tuân theo khuyến nghị |
Điểm đáng chú ý: mô hình phổ biến nhất trong các khoá đào tạo, lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard, lại là mô hình có bằng chứng yếu nhất. Nghiên cứu của Thompson và Vecchio (2009) kiểm tra các phiên bản của mô hình và chỉ thấy ủng hộ hạn chế. Lý do mô hình vẫn sống là nó trực quan và dễ dạy, chứ không phải nó đã được kiểm chứng.
Thuyết quan hệ: lãnh đạo không đối xử với mọi người như nhau
Trao đổi lãnh đạo, thành viên (LMX). Phát triển từ thập niên 1970 bởi George Graen, Fred Dansereau và cộng sự, LMX quan sát rằng người lãnh đạo hình thành quan hệ chất lượng khác nhau với từng cấp dưới: một nhóm "trong" được tin tưởng, giao việc thử thách, và một nhóm "ngoài" quan hệ thuần hợp đồng. Phân tích tổng hợp cho thấy chất lượng quan hệ LMX liên hệ với thành tích, sự gắn bó và ý định nghỉ việc.
Hàm ý công bằng. LMX mô tả hiện tượng có thật nhưng đặt ra vấn đề: khác biệt quan hệ quá lớn trong nhóm làm giảm cảm nhận công bằng. Nghiên cứu sau này chuyển sang khuyến nghị lãnh đạo chủ động mở cơ hội quan hệ chất lượng cao cho mọi thành viên.
Lãnh đạo phân tán và chia sẻ. Một dòng nghiên cứu khác coi lãnh đạo là chức năng có thể được nhiều người cùng thực hiện trong nhóm, không chỉ người có chức danh. Bằng chứng tổng hợp cho thấy lãnh đạo chia sẻ liên hệ dương với hiệu quả nhóm, nhất là với nhiệm vụ phức tạp, phụ thuộc lẫn nhau cao.
Thuyết bản sắc xã hội. Theo hướng này, người lãnh đạo có ảnh hưởng khi được nhóm coi là đại diện cho "chúng ta". Đây là cách giải thích vì sao người giỏi chuyên môn vẫn có thể thất bại khi bị coi là người ngoài.
Lãnh đạo chuyển đổi, phục vụ và các thuyết "đạo đức"
Từ cuối thập niên 1970, trọng tâm chuyển sang cách lãnh đạo thay đổi giá trị và động lực của người theo. James MacGregor Burns năm 1978 phân biệt lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi; Bernard Bass năm 1985 vận hành hoá thành mô hình đo được. Dòng này có lượng nghiên cứu lớn nhất trong ba mươi năm qua và được phân tích riêng trong một bài khác của chuyên mục.
Lãnh đạo phục vụ do Robert Greenleaf đề xuất trong tiểu luận năm 1970 "The Servant as Leader": người lãnh đạo trước hết là người phục vụ, đặt sự phát triển của người khác lên trước. Một thời gian dài khái niệm này thiếu thước đo thống nhất; từ thập niên 2000 các thang đo được xây dựng và phân tích tổng hợp gần đây gợi ý nó có giải thích thêm một phần kết quả ngoài lãnh đạo chuyển đổi, nhưng mức độ chồng lấp giữa các khái niệm vẫn là vấn đề.
Lãnh đạo đích thực (authentic leadership) và lãnh đạo đạo đức xuất hiện mạnh sau các vụ bê bối doanh nghiệp đầu thế kỷ hai mươi mốt. Phê bình chung cho nhóm này là sự chồng lấp khái niệm: các thang đo tương quan rất cao với nhau và với lãnh đạo chuyển đổi, khiến khó biết mỗi khái niệm có đóng góp riêng đến đâu.
Vì sao bằng chứng về lãnh đạo khó chắc chắn
Đọc tài liệu lãnh đạo cần biết ba vấn đề phương pháp lặp đi lặp lại. Thứ nhất là sai lệch nguồn chung: phần lớn nghiên cứu hỏi cùng một nhóm cấp dưới vừa mô tả hành vi của sếp vừa đánh giá mức hài lòng hay hiệu quả, nên tương quan bị thổi phồng bởi ấn tượng chung của người trả lời. Thứ hai là nội sinh: nhóm làm ăn tốt có thể khiến người lãnh đạo trông "quan tâm" và "truyền cảm hứng" hơn, tức là kết quả sinh ra cảm nhận về lãnh đạo chứ không chỉ ngược lại. Bài tổng quan của John Antonakis và cộng sự năm 2010 trên The Leadership Quarterly rà soát các nghiên cứu đã công bố và cho thấy phần lớn không xử lý được vấn đề này nên chưa đủ cơ sở cho kết luận nhân quả.
Thứ ba là hiện tượng mà James Meindl và cộng sự (1985) gọi là "lãng mạn hoá lãnh đạo": con người có xu hướng quy kết thành bại của tổ chức cho người đứng đầu, nhất là khi kết quả cực tốt hoặc cực xấu, trong khi các yếu tố ngành, chu kỳ kinh tế và may rủi bị xem nhẹ. Hệ quả thực hành là khi đọc một câu chuyện "nhà lãnh đạo đã xoay chuyển công ty", nên hỏi nhóm đối chứng ở đâu. Thí nghiệm hiện trường có phân nhóm ngẫu nhiên, như các chương trình đào tạo quản lý có nhóm chờ, cho bằng chứng đáng tin hơn nhiều so với khảo sát cắt ngang, dù số lượng còn ít.
Dùng các lý thuyết này thế nào khi phát triển đội ngũ
Với người thiết kế chương trình phát triển lãnh đạo ở doanh nghiệp, có thể rút ra một số nguyên tắc dựa trên mức bằng chứng hiện có, thay vì chọn mô hình theo độ phổ biến.
- Dùng đặc điểm cho tuyển chọn, dùng hành vi cho phát triển. Tính cách tương đối ổn định nên hữu ích khi chọn người; hành vi như quan tâm, khởi xướng cấu trúc, phản hồi có thể huấn luyện được.
- Đo hành vi bằng phản hồi đa chiều dựa trên các nhân tố đã được kiểm chứng, không dựa trên danh sách năng lực tự nghĩ ra.
- Dạy tư duy ngẫu nhiên, không dạy công thức. Ý tưởng rằng hiệu quả phụ thuộc vào hoàn cảnh là có cơ sở; bảng bốn ô quy định phong cách cho từng mức sẵn sàng thì không.
- Chú ý chất lượng quan hệ với từng người trong nhóm, vì LMX là một trong những dự báo nhất quán nhất về gắn bó và ý định nghỉ việc.
- Cảnh giác với nhãn mới. Mỗi vài năm lại có một kiểu lãnh đạo mới được quảng bá. Hỏi: nó có thước đo riêng không, nó giải thích thêm được gì ngoài các khái niệm cũ?
Ví dụ giả định: một công ty logistics ở Hải Phòng muốn đào tạo trưởng ca. Thay vì một khoá "lãnh đạo tình huống" phổ biến, có thể tập trung vào hai nhóm hành vi đã được kiểm chứng là làm rõ tiêu chuẩn công việc và quan tâm đến từng công nhân, đo trước và sau bằng phản hồi của chính tổ ca.
Câu hỏi thường gặp
Lãnh đạo bẩm sinh hay do rèn luyện?
Cả hai. Nghiên cứu trên các cặp song sinh gợi ý một phần khác biệt trong việc đảm nhận vai trò lãnh đạo có liên quan đến di truyền, nhưng phần lớn hơn đến từ môi trường và trải nghiệm. Các phân tích tổng hợp về đào tạo lãnh đạo cũng cho thấy chương trình được thiết kế tốt có cải thiện hành vi và kết quả, dù mức cải thiện phụ thuộc vào cách thiết kế.
Khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì?
John Kotter và Abraham Zaleznik từng nhấn mạnh sự khác biệt: quản lý xử lý sự phức tạp bằng kế hoạch, ngân sách, kiểm soát; lãnh đạo xử lý thay đổi bằng định hướng, gắn kết, tạo động lực. Trên thực tế, hầu hết vị trí quản lý đòi hỏi cả hai, và phân đôi quá cứng dễ dẫn tới coi thường công việc quản lý vốn cần thiết.
Văn hoá quốc gia có làm thay đổi lý thuyết lãnh đạo không?
Dự án GLOBE, nghiên cứu lớn về lãnh đạo và văn hoá ở hơn sáu mươi xã hội, cho thấy một số thuộc tính như chính trực, có tầm nhìn được coi là tích cực gần như ở mọi nơi, trong khi mức độ chấp nhận lãnh đạo tham gia hay lãnh đạo tự chủ thay đổi theo văn hoá. Vì vậy áp nguyên mô hình phương Tây cần thận trọng.
Phong cách lãnh đạo gia trưởng có hiệu quả ở châu Á không?
Lãnh đạo gia trưởng, kết hợp quyền uy, sự chăm lo và đạo đức cá nhân, được nghiên cứu nhiều ở Đài Loan, Trung Quốc và một số nước châu Á. Các thành phần chăm lo và đạo đức thường liên hệ dương với kết quả, còn thành phần quyền uy thường liên hệ âm. Bằng chứng về Việt Nam riêng còn hạn chế.
Có nên dùng trắc nghiệm MBTI để phát triển lãnh đạo không?
MBTI phổ biến nhưng bị giới tâm lý học phê bình về độ tin cậy kiểm tra lại và việc phân loại thành các kiểu cứng. Nếu cần một công cụ tính cách, các bảng đo dựa trên mô hình năm yếu tố có nền tảng thực nghiệm vững hơn. Dù dùng công cụ nào, không nên dùng kết quả để dán nhãn hay quyết định nhân sự.
Lý thuyết nào có bằng chứng mạnh nhất hiện nay?
Xét theo khối lượng phân tích tổng hợp, các hành vi quan tâm và khởi xướng cấu trúc, lãnh đạo chuyển đổi cùng phần thưởng có điều kiện, và chất lượng quan hệ LMX là những nhóm có bằng chứng nhất quán nhất. Tuy vậy nhiều nghiên cứu dùng dữ liệu cắt ngang và cùng nguồn đánh giá, nên quan hệ nhân quả vẫn cần thận trọng.
