Chiến lược Đại dương xanh là cách tiếp cận cho rằng doanh nghiệp có thể tránh cạnh tranh trực diện bằng cách tạo ra một không gian thị trường mới, nơi nhu cầu chưa được khai thác và đối thủ chưa có mặt. Thuật ngữ do W. Chan Kim và Renée Mauborgne, hai giáo sư ở INSEAD, đưa ra trong bài báo trên Harvard Business Review năm 2004 và cuốn sách Blue Ocean Strategy năm 2005.
Ý tưởng trung tâm là đổi mới giá trị: đồng thời giảm chi phí và tăng giá trị cho người mua bằng cách bỏ hoặc giảm những yếu tố ngành vẫn cạnh tranh nhưng khách không thật sự cần, và thêm những yếu tố ngành chưa từng cung cấp. "Đại dương đỏ" là các ngành hiện hữu, nơi doanh nghiệp tranh nhau phần cầu có sẵn.
Bài này giải thích hai công cụ chính, cách dùng chúng từng bước, mối quan hệ với lý thuyết của Porter, và các phê bình về phương pháp luận mà người áp dụng nên biết.
Lập luận cốt lõi: vì sao không chọn giữa chi phí và khác biệt
Trong lý thuyết chiến lược cạnh tranh tổng quát của Porter, doanh nghiệp thường phải chọn giữa dẫn đầu chi phí và khác biệt hoá; cố làm cả hai dễ rơi vào tình trạng "kẹt ở giữa". Kim và Mauborgne phản bác điểm này. Họ lập luận rằng sự đánh đổi chỉ tồn tại khi doanh nghiệp chấp nhận ranh giới ngành như một cho trước. Khi định nghĩa lại vấn đề của người mua, có thể loại bỏ hẳn những hạng mục tốn kém mà khách không đánh giá cao, nhờ đó vừa hạ chi phí vừa có tiền đầu tư vào yếu tố mới.
Ví dụ nổi tiếng nhất trong sách là Cirque du Soleil. Theo phân tích của hai tác giả, đoàn này bỏ những yếu tố đắt đỏ của xiếc truyền thống như động vật biểu diễn và ngôi sao xiếc, đồng thời đưa vào cốt truyện, âm nhạc và không khí sân khấu vốn thuộc về kịch nghệ, từ đó hướng tới khán giả người lớn sẵn lòng trả giá vé cao hơn.
Cần đọc ví dụ này đúng tinh thần: nó minh hoạ lập luận chứ không chứng minh lập luận. Đổi mới giá trị là một khung tư duy hữu ích về cách tái cấu trúc đường cong giá trị, nhưng không phải định luật cho thấy mọi ngành đều tồn tại một đại dương xanh đang chờ được khám phá.
Hai công cụ chính: sơ đồ chiến lược và khung bốn hành động
Sơ đồ chiến lược (strategy canvas). Trục ngang liệt kê các yếu tố cạnh tranh mà ngành đầu tư vào: giá, chất lượng, tốc độ, dịch vụ hậu mãi… Trục dọc là mức cung cấp từ thấp đến cao. Nối các điểm lại thành đường giá trị của từng doanh nghiệp. Khi đường của các đối thủ gần như trùng nhau, đó là dấu hiệu đại dương đỏ: mọi người cạnh tranh trên cùng một bộ yếu tố.
Khung bốn hành động. Bốn câu hỏi: yếu tố nào ngành coi là đương nhiên nhưng nên loại bỏ; yếu tố nào nên giảm xuống dưới chuẩn ngành; yếu tố nào nên tăng vượt chuẩn ngành; yếu tố nào chưa từng có nên tạo mới. Hai câu đầu tác động lên chi phí, hai câu sau tác động lên giá trị cho khách.
Ma trận ERRC. Bảng bốn ô ghi kết quả của khung bốn hành động. Điều kiện để bảng có ý nghĩa là cả bốn ô đều có nội dung. Nhiều nhóm chỉ điền ô "tăng" và "tạo mới", tức là chỉ thêm chi phí, và gọi đó là chiến lược đại dương xanh.
Sáu con đường tái định hình ranh giới thị trường. Sách gợi ý nhìn sang ngành thay thế, các nhóm chiến lược khác trong ngành, chuỗi người mua (người dùng, người trả tiền, người ảnh hưởng), sản phẩm bổ trợ, sức hút chức năng so với cảm xúc, và xu hướng theo thời gian. Đây là danh sách gợi mở ý tưởng chứ không phải quy trình bảo đảm kết quả.
Áp dụng từng bước trong một xưởng làm việc
Cách áp dụng thường thấy là một chuỗi buổi làm việc của nhóm lãnh đạo. Trình tự dưới đây bám theo cuốn sách và bổ sung các bước kiểm chứng mà nhiều nhóm hay bỏ qua.
- Vẽ sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành và của doanh nghiệp, với các yếu tố do chính khách hàng nêu ra qua phỏng vấn, không phải do đội bán hàng tự nghĩ.
- Xác định ba nhóm "phi khách hàng" theo cách sách gọi: người sắp rời bỏ ngành, người chủ động từ chối, và người chưa bao giờ được ngành nghĩ tới. Tìm hiểu vì sao họ không mua.
- Chạy khung bốn hành động và điền ma trận ERRC. Mỗi đề xuất "loại bỏ" phải kèm bằng chứng khách không đánh giá cao yếu tố đó.
- Vẽ đường giá trị mới và kiểm tra ba tiêu chí sách đề ra: có trọng tâm, có khác biệt so với đối thủ, và có thể diễn đạt bằng một khẩu hiệu ngắn gọn.
- Kiểm tra mô hình kinh doanh: mức giá chiến lược mà số đông chấp nhận, chi phí mục tiêu để có lãi ở mức giá đó, và những trở ngại khi triển khai.
- Thử nghiệm ở quy mô nhỏ trước khi đầu tư lớn, đo phản ứng thật của nhóm phi khách hàng thay vì tin vào kết quả khảo sát ý định mua.
Bước thứ năm và thứ sáu là chỗ phân biệt một ý tưởng đẹp trên giấy với chiến lược có thể vận hành. Sách cũng dành một phần đáng kể cho việc vượt rào cản tổ chức khi triển khai, nhưng phần này thường bị bỏ khi chiến lược được tóm tắt trong các khoá học ngắn.
Đổi mới giá trị không đồng nghĩa với công nghệ mới
Một hiểu lầm hay gặp là đại dương xanh phải bắt đầu từ một phát minh. Kim và Mauborgne tách rõ đổi mới giá trị khỏi đổi mới công nghệ: nhiều ca trong sách dùng công nghệ sẵn có, thậm chí công nghệ cũ, nhưng sắp xếp lại những gì được cung cấp cho người mua. Ngược lại, có công nghệ rất mới vẫn thất bại thương mại vì đường giá trị của nó không giải quyết được trở ngại thật của khách, hoặc mức giá nằm ngoài khả năng chi trả của số đông.
Vì thế sách đặt trình tự kiểm tra theo hướng người mua: trước hết là tiện ích (sản phẩm có gỡ được một trở ngại lớn trong trải nghiệm của khách không), sau đó là giá (mức giá có tiếp cận được số đông mục tiêu không), rồi mới tới chi phí (có đạt được mức chi phí cho phép lãi ở mức giá đó không), và cuối cùng là chấp nhận (nhân viên, đối tác và xã hội có trở ngại gì). Doanh nghiệp thường làm ngược: tính chi phí cộng biên lợi nhuận rồi mới đi tìm khách.
Hàm ý cho nhà quản lý ở Việt Nam khá rõ. Nhiều cơ hội không nằm ở việc nhập một thiết bị hiện đại hơn đối thủ, mà ở việc bỏ những thứ khách không cần nhưng ngành vẫn duy trì theo thói quen, và đưa vào những thứ nhỏ nhưng gỡ đúng nỗi phiền của khách. Câu hỏi "khách hàng phải chịu đựng điều gì khi dùng sản phẩm của cả ngành" thường hữu ích hơn câu hỏi "công nghệ nào mới nhất".
Đại dương xanh và Porter: đối lập hay bổ sung?
Hai cách tiếp cận thường được trình bày như đối lập. Thực tế chúng khác nhau ở giả định về ranh giới ngành và ở thời điểm sử dụng.
| Khía cạnh | Định vị theo Porter | Đại dương xanh |
|---|---|---|
| Giả định về ngành | Cấu trúc ngành tương đối ổn định, phân tích để định vị | Ranh giới ngành có thể định nghĩa lại |
| Mục tiêu | Giành vị trí có lợi trước năm lực | Làm cho cạnh tranh trở nên ít liên quan |
| Quan hệ chi phí và giá trị | Thường phải chọn một trọng tâm | Theo đuổi đồng thời qua đổi mới giá trị |
| Công cụ đặc trưng | Năm lực, chuỗi giá trị, chiến lược tổng quát | Sơ đồ chiến lược, khung bốn hành động |
| Điểm yếu thường bị chỉ ra | Thiên về tĩnh, ít nói về sáng tạo thị trường | Bằng chứng dựa vào ca chọn lọc hồi cứu |
Một cách dùng kết hợp hợp lý: dùng năm lực để hiểu vì sao thị trường hiện tại kém hấp dẫn, dùng khung bốn hành động để tìm hướng thoát, rồi quay lại năm lực để hỏi không gian mới có giữ được lợi nhuận khi người khác bắt chước hay không.
Phê bình phương pháp luận: thiên lệch người sống sót
Phê bình nghiêm túc nhất nhắm vào cách xây dựng bằng chứng. Hai tác giả nghiên cứu một tập lớn các bước đi chiến lược trong nhiều ngành và thời kỳ, nhưng các ca được kể lại là ca thành công đã biết kết quả. Khi chọn mẫu theo kết quả, người nghiên cứu dễ rơi vào thiên lệch người sống sót: không thấy bao nhiêu doanh nghiệp đã thử bỏ yếu tố này, thêm yếu tố kia rồi thất bại. Thiếu nhóm đối chứng, khó biết đổi mới giá trị có làm tăng xác suất thành công hay chỉ mô tả lại những người thắng cuộc.
Phê bình thứ hai là tính bền. Một đại dương xanh thành công thu hút người bắt chước, và nếu ý tưởng không được bảo vệ bởi nguồn lực khó sao chép thì nó nhanh chóng đỏ lại. Chính hai tác giả thừa nhận điều này và khuyên doanh nghiệp theo dõi đường giá trị để biết khi nào cần đổi mới tiếp. Điều đó đưa câu hỏi trở lại đúng chỗ của trường phái nguồn lực.
Phê bình thứ ba mang tính khái niệm: nhiều "đại dương xanh" trong ví dụ thực chất là phân khúc mới trong ngành cũ, không phải thị trường hoàn toàn mới. Đây không phải lỗi lớn, nhưng cho thấy nên coi khái niệm như một thang mức độ chứ không phải phân loại đỏ hoặc xanh tuyệt đối.
Khi nào nên dùng và khi nào không
Khung này hữu ích nhất khi ngành đã bão hoà, đường giá trị của các đối thủ trùng nhau, và cạnh tranh chủ yếu bằng giá. Ví dụ giả định: một chuỗi phòng khám nha khoa ở thành phố vừa nhận thấy mọi đối thủ đều cạnh tranh bằng thiết bị hiện đại, phòng chờ sang và quảng cáo. Khi vẽ sơ đồ chiến lược và phỏng vấn người chưa từng đi khám định kỳ, nhóm có thể phát hiện rào cản thật là nỗi sợ chi phí bất ngờ và thời gian chờ. Hướng ERRC tương ứng có thể là giảm đầu tư phòng chờ, loại bỏ quảng cáo khuyến mãi, tăng minh bạch bảng chi phí trước điều trị, tạo gói khám định kỳ theo năm.
Ngược lại, khung ít giúp khi ngành có rào cản pháp lý chặt, khi lợi thế chủ yếu đến từ quy mô và vốn, hoặc khi doanh nghiệp chưa có năng lực thực thi cơ bản. Một doanh nghiệp đang gặp vấn đề chất lượng sản phẩm không cần đi tìm đại dương mới; họ cần làm tốt việc hiện có. Cũng cần cảnh giác với việc dùng nhãn "đại dương xanh" để biện minh cho dự án yêu thích của lãnh đạo mà không qua bước kiểm chứng với nhóm phi khách hàng.
Câu hỏi thường gặp
Đại dương xanh có giống đổi mới phá vỡ của Christensen không?
Không. Đổi mới phá vỡ của Clayton Christensen mô tả quá trình một sản phẩm rẻ hơn, kém hơn ban đầu chiếm phân khúc thấp rồi tiến dần lên thay thế người dẫn đầu. Đại dương xanh tập trung vào việc tái cấu trúc đường giá trị để mở không gian mới, có thể ở phân khúc cao. Hai khái niệm đôi khi cùng mô tả một ca nhưng cơ chế giải thích khác nhau.
Có nghiên cứu định lượng nào kiểm chứng hiệu quả của chiến lược đại dương xanh không?
Có một số nghiên cứu thực nghiệm quy mô nhỏ và nghiên cứu tình huống trong các tạp chí quản trị, nhưng bằng chứng định lượng có nhóm đối chứng chặt chẽ còn hạn chế. Phần lớn sức thuyết phục của khung đến từ ca thành công được chọn lọc. Vì vậy nên xem nó là công cụ tạo ý tưởng có cấu trúc hơn là phương pháp đã được chứng minh làm tăng lợi nhuận.
Doanh nghiệp nhỏ có áp dụng được không, hay chỉ dành cho tập đoàn?
Doanh nghiệp nhỏ thường áp dụng dễ hơn vì ít tài sản cố định gắn với cách làm cũ và ra quyết định nhanh. Điều kiện là phải dành thời gian phỏng vấn nhóm phi khách hàng thật sự, và có ngân sách thử nghiệm nhỏ trước khi đổi toàn bộ mô hình.
Làm sao biết đại dương xanh đang chuyển sang đỏ?
Dấu hiệu thường gặp là đường giá trị của các đối thủ mới bắt đầu trùng với đường của mình, giá bình quân bị kéo xuống, và chi phí giành khách tăng. Khi đó cần chạy lại khung bốn hành động trên chính mô hình hiện tại thay vì chỉ tăng ngân sách tiếp thị.
Đại dương xanh có mâu thuẫn với việc tập trung vào năng lực cốt lõi không?
Không nhất thiết. Một đường giá trị mới bền vững nhất khi nó tận dụng năng lực mà đối thủ khó sao chép. Đổi mới giá trị chỉ định hướng nên sắp xếp lại các yếu tố cung cấp thế nào; năng lực cốt lõi quyết định doanh nghiệp có giữ được vị trí đó lâu hay không.
