Lãnh đạo giao dịch dựa trên trao đổi: người lãnh đạo làm rõ kỳ vọng và trao phần thưởng khi cấp dưới hoàn thành, hoặc can thiệp khi có sai lệch. Lãnh đạo chuyển đổi tìm cách thay đổi chính giá trị và động lực của người theo, khiến họ đặt mục tiêu chung lên trên lợi ích trước mắt và làm vượt kỳ vọng ban đầu.
Hai khái niệm không phải hai đầu của một thang mà là hai nhóm hành vi bổ sung. Bernard Bass, người phát triển mô hình đo lường, lập luận rằng lãnh đạo chuyển đổi cộng thêm vào hiệu quả của lãnh đạo giao dịch, chứ không thay thế nó. Phân tích tổng hợp lớn nhất về chủ đề này cũng cho thấy phần thưởng có điều kiện, một hành vi giao dịch, có hiệu quả gần ngang với lãnh đạo chuyển đổi trong nhiều bối cảnh.
Bài viết trình bày nguồn gốc hai khái niệm, các thành phần đo lường, bằng chứng thực nghiệm và những phê bình khiến giới nghiên cứu đang xem lại toàn bộ dòng lý thuyết này.
Nguồn gốc: từ khoa học chính trị sang tâm lý học tổ chức
Khái niệm bắt đầu từ cuốn Leadership năm 1978 của James MacGregor Burns, một nhà khoa học chính trị và nhà viết tiểu sử. Burns phân tích các nhà lãnh đạo lịch sử và phân biệt hai kiểu quan hệ. Lãnh đạo giao dịch trao đổi thứ này lấy thứ kia: việc làm lấy lương, phiếu bầu lấy chính sách. Lãnh đạo "biến đổi" (Burns dùng chữ transforming) nâng cả người lãnh đạo và người theo lên mức động lực và đạo đức cao hơn. Với Burns, đây là hai kiểu đối lập, và lãnh đạo biến đổi có hàm ý đạo đức rõ ràng.
Bernard Bass năm 1985, trong cuốn Leadership and Performance Beyond Expectations, chuyển khái niệm sang bối cảnh tổ chức và làm ba thay đổi quan trọng. Thứ nhất, ông đổi chữ thành transformational và bỏ bớt yêu cầu đạo đức; một nhà lãnh đạo có thể chuyển đổi người theo theo hướng xấu. Thứ hai, ông coi hai kiểu là hai chiều độc lập, một người có thể cao ở cả hai. Thứ ba, ông xây dựng bảng hỏi để đo, về sau thành Bảng hỏi lãnh đạo đa nhân tố (MLQ).
Bass sau đó điều chỉnh lại quan điểm về đạo đức, cùng Paul Steidlmeier phân biệt lãnh đạo chuyển đổi "đích thực" với "giả", tức kiểu dùng sức hút cá nhân cho mục đích vị kỷ. Sự điều chỉnh này cho thấy vấn đề định nghĩa đã tồn tại ngay từ đầu.
Mô hình lãnh đạo toàn dải: các thành phần
Bass và Bruce Avolio gom các hành vi vào "mô hình lãnh đạo toàn dải" (Full Range Leadership), xếp từ thụ động nhất đến chủ động nhất. Bảng dưới tóm tắt các thành phần theo cách thường được đo bằng MLQ.
| Nhóm | Thành phần | Hành vi tiêu biểu |
|---|---|---|
| Chuyển đổi | Ảnh hưởng lý tưởng hoá | Làm gương, đặt lợi ích nhóm trên lợi ích cá nhân, được tin tưởng và tôn trọng |
| Chuyển đổi | Truyền cảm hứng | Nêu tầm nhìn hấp dẫn, diễn đạt kỳ vọng cao, tạo ý nghĩa cho công việc |
| Chuyển đổi | Kích thích trí tuệ | Khuyến khích đặt câu hỏi với giả định cũ, chấp nhận cách làm mới |
| Chuyển đổi | Quan tâm từng cá nhân | Kèm cặp, chú ý nhu cầu phát triển riêng của từng người |
| Giao dịch | Phần thưởng có điều kiện | Thoả thuận rõ việc cần làm và phần thưởng tương ứng |
| Giao dịch | Quản lý theo ngoại lệ chủ động | Theo dõi sai lệch và can thiệp trước khi thành vấn đề |
| Giao dịch | Quản lý theo ngoại lệ thụ động | Chỉ can thiệp khi vấn đề đã nghiêm trọng |
| Không lãnh đạo | Thả nổi | Tránh quyết định, vắng mặt khi cần |
Trong nhiều nghiên cứu, quản lý theo ngoại lệ thụ động hoạt động gần giống thả nổi và liên hệ âm với kết quả, nên một số tác giả xếp chung hai thành phần này thành "lãnh đạo thụ động, né tránh". Điều đó có nghĩa không phải mọi hành vi giao dịch đều tốt; giá trị nằm chủ yếu ở phần thưởng có điều kiện.
Bằng chứng: phân tích tổng hợp của Judge và Piccolo
Nghiên cứu được trích dẫn nhiều nhất là phân tích tổng hợp của Timothy Judge và Ronald Piccolo trên Journal of Applied Psychology năm 2004, gộp hàng trăm mẫu nghiên cứu. Lãnh đạo chuyển đổi có liên hệ dương đáng kể với sự hài lòng của cấp dưới, động lực, hiệu quả của lãnh đạo theo đánh giá và thành tích nhóm. Đây là bằng chứng nhất quán, lặp lại qua nhiều ngành và quốc gia.
Phát hiện ít được nhắc đến hơn là phần thưởng có điều kiện cũng liên hệ mạnh với các kết quả đó, và trong một số tiêu chí còn ngang hoặc mạnh hơn lãnh đạo chuyển đổi. Hai biến số này tương quan cao với nhau, khiến khó tách đóng góp riêng của từng thứ. Thả nổi liên hệ âm rõ rệt với hầu hết kết quả.
Phân tích cũng cho thấy độ mạnh của quan hệ phụ thuộc nhiều vào cách đo. Khi cùng một người vừa đánh giá hành vi lãnh đạo vừa đánh giá kết quả, tương quan cao hơn hẳn so với khi kết quả được đo khách quan hoặc từ nguồn khác. Đây là dấu hiệu của sai lệch phương pháp chung, một vấn đề quay lại ở phần phê bình.
Thông điệp thực hành rút ra khá thực tế: trước khi theo đuổi hình ảnh nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, người quản lý nên làm tốt phần cơ bản là thống nhất kỳ vọng rõ ràng và ghi nhận công bằng khi cấp dưới hoàn thành.
Cơ chế: lãnh đạo chuyển đổi tác động qua những con đường nào
Nếu lãnh đạo chuyển đổi có tác dụng, câu hỏi tiếp theo là nó tác động qua cơ chế nào. Một lời giải thích có ảnh hưởng là thuyết khái niệm bản thân của Boas Shamir, Robert House và Michael Arthur (1993): người lãnh đạo lôi cuốn và chuyển đổi gắn nhiệm vụ của nhóm với bản sắc và giá trị của người theo, khiến hoàn thành công việc trở thành cách thể hiện "mình là ai". Khi nhân viên đồng nhất mình với nhóm, họ sẵn sàng bỏ công sức vượt yêu cầu mà không cần phần thưởng tương ứng.
Con đường thứ hai đi qua cảm nhận về chính công việc. Nghiên cứu của Ronald Piccolo và Jason Colquitt năm 2006 trên Academy of Management Journal cho thấy cấp dưới của người lãnh đạo chuyển đổi cảm nhận công việc có ý nghĩa hơn, đa dạng hơn và tự chủ hơn, và chính cảm nhận đó liên hệ với thành tích và hành vi công dân tổ chức. Con đường thứ ba là niềm tin vào năng lực bản thân: kỳ vọng cao kèm sự tin tưởng giúp nhân viên tin mình làm được việc khó.
Ý nghĩa thực hành của việc tách cơ chế là người quản lý không cần "trở thành người truyền cảm hứng" theo nghĩa tính cách. Họ có thể tác động trực tiếp vào từng kênh: giải thích công việc phục vụ ai và vì sao quan trọng, thiết kế lại công việc để tăng quyền tự chủ, và giao việc thử thách kèm hỗ trợ đủ để người nhận thành công.
Hiểu lầm phổ biến và thực tế
Hiểu lầm: lãnh đạo giao dịch là kiểu cũ, lạc hậu. Thực tế, phần thưởng có điều kiện là một trong những hành vi có bằng chứng mạnh nhất. Bass coi nó là nền móng mà lãnh đạo chuyển đổi xây lên trên. Một người truyền cảm hứng nhưng không rõ ràng về kỳ vọng và ghi nhận thường làm nhân viên mệt mỏi.
Hiểu lầm: lãnh đạo chuyển đổi đồng nghĩa với có sức hút cá nhân. Sức hút chỉ liên quan chủ yếu đến ảnh hưởng lý tưởng hoá và truyền cảm hứng. Kích thích trí tuệ và quan tâm từng cá nhân là hành vi lặng lẽ, có thể học được, không đòi hỏi tính cách hướng ngoại.
Hiểu lầm: lãnh đạo chuyển đổi luôn tốt. Năng lực thay đổi giá trị của người khác có thể được dùng sai mục đích. Đó là lý do có các nghiên cứu về lãnh đạo lôi cuốn "tối" và về sự phụ thuộc quá mức của người theo vào lãnh đạo.
Hiểu lầm: phải chọn một trong hai. Hai nhóm hành vi là hai chiều độc lập. Người quản lý hiệu quả thường dùng phần thưởng có điều kiện cho công việc thường ngày và hành vi chuyển đổi khi tổ chức cần thay đổi hay khi phát triển từng người.
Phê bình của van Knippenberg và Sitkin
Năm 2013, Daan van Knippenberg và Sim Sitkin công bố bài "A Critical Assessment of Charismatic-Transformational Leadership Research: Back to the Drawing Board?" trên The Academy of Management Annals. Bài này được xem là phê bình toàn diện nhất đối với dòng nghiên cứu, và nêu ba vấn đề chính.
Thứ nhất, định nghĩa vòng tròn: lãnh đạo chuyển đổi thường được định nghĩa thông qua tác động của nó lên người theo, rồi lại được dùng để giải thích chính tác động đó. Thứ hai, không có lý thuyết giải thích vì sao bốn thành phần đi cùng nhau: chúng được gộp lại theo kinh nghiệm, và mỗi thành phần có thể tác động qua cơ chế khác nhau. Thứ ba, thước đo lẫn lộn hành vi với đánh giá: nhiều câu hỏi trong MLQ hỏi cấp dưới có ngưỡng mộ, tin tưởng lãnh đạo không, tức đo kết quả của lãnh đạo chứ không đo hành vi.
Hai tác giả đề xuất bỏ khái niệm tổng hợp và nghiên cứu từng hành vi cụ thể với cơ chế riêng. Phản hồi từ giới nghiên cứu chia làm hai: một số đồng ý cần tái cấu trúc, một số cho rằng khái niệm vẫn hữu ích về mặt thực hành. Hiện trạng có thể tóm gọn là: các hành vi riêng lẻ có cơ sở, còn khái niệm "lãnh đạo chuyển đổi" như một khối thống nhất đang bị đặt dấu hỏi.
Áp dụng: một quy trình phát triển hành vi cho quản lý cấp trung
Từ bằng chứng trên, có thể thiết kế chương trình phát triển theo hành vi cụ thể thay vì theo nhãn. Ví dụ giả định cho một ngân hàng thương mại muốn phát triển trưởng phòng giao dịch.
- Đo hiện trạng bằng phản hồi của cấp dưới về từng hành vi riêng: thống nhất kỳ vọng, ghi nhận, theo dõi sai lệch, khuyến khích đặt câu hỏi, kèm cặp cá nhân. Dùng câu hỏi mô tả hành vi, không hỏi mức ngưỡng mộ.
- Ưu tiên khắc phục lãnh đạo thụ động trước: người quản lý vắng mặt khi cần là yếu tố gây hại rõ nhất.
- Củng cố phần thưởng có điều kiện: mỗi người có thoả thuận rõ về mục tiêu và cách được ghi nhận, kể cả ghi nhận không bằng tiền.
- Luyện hai hành vi chuyển đổi dễ học nhất là kích thích trí tuệ (đặt câu hỏi thay vì đưa đáp án) và quan tâm cá nhân (buổi trao đổi một một định kỳ).
- Đo lại sau sáu tháng bằng cùng bảng hỏi và đối chiếu với chỉ số khách quan như tỷ lệ nghỉ việc, kết quả kinh doanh của phòng.
Cách làm này tránh được vấn đề định nghĩa vòng tròn mà phê bình học thuật chỉ ra, và cho kết quả có thể kiểm chứng trong nội bộ tổ chức.
Câu hỏi thường gặp
Lãnh đạo chuyển đổi có học được không?
Có bằng chứng thực nghiệm từ các thí nghiệm hiện trường, trong đó quản lý được đào tạo về hành vi chuyển đổi và cấp dưới của họ có thay đổi về cam kết hoặc kết quả so với nhóm đối chứng. Số nghiên cứu loại này ít hơn nhiều so với nghiên cứu tương quan, nhưng chúng cho thấy các hành vi cụ thể có thể cải thiện qua đào tạo có thiết kế tốt.
MLQ có phải công cụ miễn phí không?
Không. MLQ là bảng hỏi có bản quyền, được phân phối thương mại. Nhiều nghiên cứu học thuật dùng bản có giấy phép. Nếu doanh nghiệp muốn tự xây bảng hỏi, nên dựa trên mô tả hành vi trong tài liệu nghiên cứu và kiểm tra độ tin cậy, thay vì sao chép câu hỏi của công cụ có bản quyền.
Lãnh đạo chuyển đổi có phù hợp với văn hoá có khoảng cách quyền lực cao không?
Nghiên cứu xuyên văn hoá cho thấy các thành phần chuyển đổi nhìn chung vẫn liên hệ dương với kết quả ở nhiều nền văn hoá, kể cả châu Á. Tuy vậy cách thể hiện có thể khác: kích thích trí tuệ trong văn hoá ngại phản biện cấp trên cần được tổ chức thành quy trình an toàn hơn là kêu gọi chung chung.
Lãnh đạo chuyển đổi khác lãnh đạo lôi cuốn ở đâu?
Hai khái niệm chồng lấp nhiều. Lãnh đạo lôi cuốn, theo House và sau là Conger và Kanungo, tập trung vào cảm nhận của người theo về phẩm chất phi thường của lãnh đạo. Lãnh đạo chuyển đổi rộng hơn, gồm cả kèm cặp cá nhân và kích thích trí tuệ. Phê bình của van Knippenberg và Sitkin gộp chung hai dòng này vì chúng có cùng vấn đề phương pháp.
Lãnh đạo giao dịch có phù hợp với nhân viên tri thức không?
Phần thưởng có điều kiện vẫn có tác dụng với nhân viên tri thức, nhưng phần thưởng cần mở rộng ra ngoài tiền: quyền tự chủ, cơ hội học hỏi, sự ghi nhận công khai. Lý thuyết tự quyết cũng cảnh báo rằng phần thưởng mang tính kiểm soát có thể làm giảm động lực nội tại ở công việc sáng tạo.
