Ra quyết định trong quản trị là quá trình chọn một phương án hành động trong điều kiện thông tin thiếu, thời gian hạn chế và lợi ích các bên không trùng nhau. Khoa học quản trị không còn coi nhà quản lý là người tính toán tối ưu hoàn hảo: từ Herbert Simon, mô hình chuẩn là lý trí giới hạn, tức người quyết định tìm phương án "đủ tốt" chứ không tìm phương án tốt nhất.
Từ đó, câu hỏi thực hành chuyển sang chỗ khác: không phải làm sao cho nhà quản lý thông minh hơn, mà làm sao thiết kế quy trình để những sai lệch có hệ thống của con người ít gây hại nhất. Bằng chứng từ nghiên cứu tổ chức cho thấy cách nhóm thảo luận, đặt phương án và phản biện ảnh hưởng tới chất lượng quyết định không kém gì độ sâu của phân tích số liệu.
Từ con người kinh tế đến lý trí giới hạn
Mô hình cổ điển trong kinh tế học giả định người quyết định biết mọi phương án, biết hệ quả của từng phương án, có thang ưu tiên nhất quán và chọn phương án tối đa hoá lợi ích. Herbert Simon, trong cuốn Administrative Behavior (1947) và các bài báo thập niên 1950, chỉ ra rằng không tổ chức thật nào vận hành như vậy. Con người có giới hạn về thông tin, về thời gian và về khả năng xử lý, nên họ dùng chiến lược khác: thoả mãn (satisficing), tức tìm lần lượt cho tới khi gặp phương án vượt một ngưỡng chấp nhận được thì dừng.
Simon nhận giải Nobel kinh tế năm 1978, và ý tưởng của ông được James March cùng cộng sự phát triển thành lý thuyết hành vi về doanh nghiệp. Trong đó tổ chức được xem là liên minh của các nhóm có mục tiêu khác nhau, giải quyết xung đột bằng cách chú ý tuần tự từng mục tiêu, và chỉ tìm kiếm giải pháp mới khi kết quả rơi xuống dưới mức kỳ vọng. Mô hình "thùng rác" của Cohen, March và Olsen (1972) đi xa hơn: trong tổ chức mơ hồ như trường đại học, vấn đề, giải pháp, người tham gia và cơ hội quyết định trôi nổi độc lập, và quyết định là kết quả của chúng tình cờ gặp nhau.
Hàm ý cho nhà quản lý: ngưỡng "đủ tốt" và thứ tự xem xét phương án quyết định phần lớn kết quả. Nếu nhóm chỉ xem một phương án duy nhất rồi hỏi "làm hay không", ngưỡng đó gần như chắc chắn được đặt quá thấp.
Các thiên kiến hay gặp trong quyết định của tổ chức
Chương trình nghiên cứu về phép suy nghiệm và thiên kiến của Amos Tversky và Daniel Kahneman, khởi đầu với bài trên Science năm 1974, cung cấp danh mục các sai lệch có hệ thống. Bảng dưới chọn những thiên kiến có hệ quả rõ nhất ở cấp tổ chức, kèm biện pháp quy trình tương ứng.
| Thiên kiến | Biểu hiện trong tổ chức | Biện pháp quy trình |
|---|---|---|
| Neo | Con số đưa ra đầu tiên, như ngân sách năm trước hay giá đối thủ, kéo mọi ước lượng về gần nó | Mỗi người ước lượng độc lập trước khi họp; dùng nhiều điểm xuất phát |
| Xác nhận | Nhóm đề xuất chỉ tìm dữ liệu ủng hộ phương án mình thích | Giao một người tìm bằng chứng phản bác; hỏi dữ liệu nào sẽ khiến mình đổi ý |
| Lạc quan và ngộ nhận kế hoạch | Dự án được ước tính thời gian và chi phí thấp hơn thực tế một cách có hệ thống | Dự báo theo lớp tham chiếu: so với kết quả thật của các dự án tương tự |
| Chi phí chìm và leo thang cam kết | Tiếp tục rót vốn vào dự án thua lỗ vì đã đầu tư nhiều | Đặt điểm dừng và tiêu chí huỷ từ trước; người đánh giá lại khác người khởi xướng |
| Tư duy nhóm | Đồng thuận nhanh, ý kiến trái chiều tự kiềm chế | Lãnh đạo phát biểu sau cùng; dùng người phản biện được phân công |
| Khung | Cùng phương án nhưng trình bày theo "mất" hay "được" cho ra lựa chọn khác | Trình bày phương án theo cả hai khung trước khi chọn |
Điểm cần nhớ: biết tên thiên kiến hầu như không giúp cá nhân tránh được nó. Kahneman nhiều lần nhấn mạnh rằng tổ chức có lợi thế hơn cá nhân ở chỗ có thể cài biện pháp vào quy trình, để người khác bắt lỗi mà người trong cuộc không tự thấy.
Khái niệm "dự báo theo lớp tham chiếu" xuất phát từ phân biệt "góc nhìn bên trong" và "góc nhìn bên ngoài" của Kahneman và Dan Lovallo (1993), sau đó được Bent Flyvbjerg áp dụng rộng cho dự án hạ tầng lớn.
Khi nào nên tin trực giác của người có kinh nghiệm
Song song với trường phái thiên kiến là trường phái ra quyết định tự nhiên của Gary Klein. Nghiên cứu lính cứu hoả, chỉ huy quân sự, điều dưỡng hồi sức, Klein thấy họ hiếm khi so sánh nhiều phương án. Họ nhận diện tình huống giống một mẫu đã gặp, nghĩ ngay ra một cách làm, mô phỏng nhanh trong đầu, và chỉ đổi khi thấy cách đó có vấn đề. Mô hình này được gọi là quyết định dựa trên nhận diện.
Hai trường phái tưởng đối lập, nhưng năm 2009 Kahneman và Klein cùng viết bài "Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree" trên American Psychologist, thống nhất điều kiện để trực giác đáng tin. Thứ nhất, môi trường phải đủ đều đặn, tức có quy luật mà con người học được. Thứ hai, người đó phải có nhiều cơ hội luyện tập với phản hồi nhanh và rõ. Lính cứu hoả và kỳ thủ thoả cả hai điều kiện. Dự báo giá cổ phiếu hay chính trị dài hạn thì không: môi trường nhiễu và phản hồi đến chậm, nên cảm giác tự tin của chuyên gia không đi kèm độ chính xác.
Áp vào quản trị: trực giác của trưởng ca sản xuất về một dây chuyền họ vận hành mười năm đáng được coi là dữ liệu. Trực giác của ban lãnh đạo về một thị trường mới họ chưa từng bán, hay về một thương vụ sáp nhập hiếm khi lặp lại, thì cần được kiểm tra bằng góc nhìn bên ngoài.
Quy trình ra quyết định có cấu trúc từng bước
Quy trình dưới đây tổng hợp các khuyến nghị có cơ sở nghiên cứu, dành cho quyết định quan trọng và khó đảo ngược. Với quyết định nhỏ, dễ sửa, áp dụng đầy đủ là lãng phí.
- Định khung vấn đề. Viết rõ câu hỏi cần quyết, tiêu chí thành công và các ràng buộc. Nghiên cứu của Paul Nutt về hàng trăm quyết định trong tổ chức cho thấy một nguyên nhân thất bại phổ biến là chốt giải pháp quá sớm, trước khi hiểu đúng vấn đề.
- Tạo ít nhất hai đến ba phương án thật. Tránh dạng "làm hay không làm". Cũng nghiên cứu của Nutt gợi ý các quyết định có xem xét nhiều phương án thường cho kết quả tốt hơn quyết định chỉ có một phương án.
- Đặt tiêu chí và trọng số trước khi chấm. Thống nhất tiêu chí trước khi nhìn điểm số để tránh vô thức chỉnh trọng số cho khớp phương án mình thích.
- Ước lượng độc lập rồi mới thảo luận. Mỗi thành viên ghi đánh giá riêng; sau đó mới công bố và bàn về chỗ chênh lệch. Cách này giữ được thông tin mà tư duy nhóm hay làm mất.
- Lấy góc nhìn bên ngoài. Hỏi: những dự án, sản phẩm, thương vụ tương tự trước đây thường kết thúc ra sao? Điều chỉnh ước lượng của mình về phía tỷ lệ cơ sở đó.
- Chạy buổi pre-mortem. Giả định đã một năm sau và phương án được chọn thất bại nặng; mỗi người viết lý do. Kỹ thuật do Gary Klein mô tả trên Harvard Business Review năm 2007 giúp nêu ra rủi ro mà không khí đồng thuận thường che đi.
- Quyết định, ghi lại và đặt điểm rà soát. Ghi lý do, giả định chính và tín hiệu sẽ khiến xem lại quyết định. Nhật ký quyết định giúp về sau đánh giá chất lượng quy trình tách khỏi may rủi của kết quả.
Bước bảy hay bị bỏ nhưng có giá trị học hỏi lớn nhất: không có ghi chép, tổ chức sẽ đánh giá quyết định thuần theo kết quả, và học sai từ những lần may mắn.
Tư duy nhóm và các kỹ thuật phản biện có tổ chức
Tư duy nhóm theo Janis. Irving Janis (1972) phân tích các quyết định chính sách đối ngoại thất bại của Mỹ và mô tả hiện tượng nhóm gắn kết cao, lãnh đạo nêu ý kiến sớm, cách ly với góc nhìn bên ngoài thì dễ đồng thuận giả. Các nghiên cứu thực nghiệm về sau ủng hộ một phần: lãnh đạo nêu quan điểm từ đầu và áp lực thời gian là yếu tố làm giảm chất lượng thảo luận rõ nhất, còn bản thân sự gắn kết thì không phải lúc nào cũng có hại.
Người phản biện được phân công. Một người được giao nhiệm vụ tìm điểm yếu của phương án đang được ưa thích. Cách này rẻ và dễ làm, nhưng có rủi ro thành nghi thức: nhóm biết người đó "chỉ đóng vai" nên không nghe thật.
Đối thoại biện chứng. Thay vì chỉ phê phán, một nhóm xây dựng phương án đối lập hoàn chỉnh dựa trên giả định ngược lại, rồi hai bên tranh luận về giả định. Các thí nghiệm so sánh của Schweiger và cộng sự những năm 1980 cho thấy cả hai kỹ thuật phản biện có cấu trúc đều cho chất lượng quyết định tốt hơn cách tìm đồng thuận thông thường.
Lãnh đạo phát biểu sau cùng. Kỹ thuật đơn giản nhất và hiệu quả trong bối cảnh khoảng cách quyền lực cao như nhiều doanh nghiệp Việt Nam: người có chức vụ cao nhất giữ ý kiến tới khi mọi người đã nói, và hỏi đích danh người ít phát biểu.
Ví dụ áp dụng: quyết định mở nhà máy thứ hai
Ví dụ giả định: một doanh nghiệp chế biến thuỷ sản ở An Giang cân nhắc xây nhà máy thứ hai vì đơn hàng xuất khẩu tăng hai năm liền. Đề xuất ban đầu đến từ giám đốc kinh doanh, kèm kế hoạch tài chính với công suất kín từ năm thứ hai. Theo thói quen, cuộc họp sẽ xoay quanh câu hỏi duyệt hay không duyệt bản kế hoạch đó.
Áp dụng quy trình có cấu trúc, câu hỏi được định khung lại thành "đáp ứng phần cầu tăng thêm bằng cách nào ít rủi ro nhất". Ba phương án thật xuất hiện: xây nhà máy mới; thuê gia công một phần cho đối tác trong vùng; nâng công suất nhà máy hiện tại bằng ca ba và đầu tư thiết bị cấp đông. Góc nhìn bên ngoài đặt câu hỏi khó: các dự án mở rộng nhà máy trong ngành thường mất bao lâu để đạt công suất thiết kế, và đơn hàng xuất khẩu tăng hai năm liên tiếp có thường kéo dài sang năm thứ ba không.
Buổi pre-mortem có thể làm lộ ra rủi ro mà kế hoạch không nêu: rào cản kỹ thuật ở thị trường nhập khẩu, thiếu công nhân lành nghề, hoặc một khách hàng chiếm tỷ trọng quá lớn trong đơn hàng tăng thêm. Kết quả hợp lý thường không phải "không làm" mà là một lộ trình theo giai đoạn: thuê gia công và nâng công suất trước, giữ quyền chọn đất cho nhà máy mới, đặt tín hiệu cụ thể để kích hoạt đầu tư lớn.
Đánh giá quyết định: tách chất lượng quy trình khỏi kết quả
Một quyết định tốt vẫn có thể cho kết quả xấu vì may rủi, và quyết định tồi đôi khi gặp may. Khi tổ chức chỉ thưởng phạt theo kết quả, nhân viên học hai bài học sai: tránh rủi ro hợp lý vì sợ bị phạt khi không may, và lặp lại cách làm liều lĩnh từng gặp may. Hiện tượng đánh giá quyết định theo kết quả được ghi nhận trong nghiên cứu tâm lý từ cuối thập niên 1980.
Cách khắc phục là đánh giá theo hai trục độc lập. Trục một là chất lượng quy trình tại thời điểm quyết định: vấn đề được định khung đúng không, có nhiều phương án không, giả định có được kiểm tra không, rủi ro đã nêu có hợp lý không. Trục hai là kết quả. Ô đáng học nhất là "quy trình kém nhưng kết quả tốt": đó là chỗ tổ chức đang tích luỹ rủi ro mà không biết.
Ở cấp ban điều hành, khảo sát của Dan Lovallo và Olivier Sibony đăng trên McKinsey Quarterly năm 2010 với hơn một nghìn quyết định đầu tư lớn cho thấy chất lượng quá trình thảo luận, như có xem xét quan điểm trái chiều và rủi ro hay không, liên hệ với kết quả mạnh hơn mức độ chi tiết của phân tích. Đây là khảo sát hồi cứu do nhà quản lý tự đánh giá nên không phải bằng chứng nhân quả chặt, nhưng nó khớp với các nghiên cứu thực nghiệm về phản biện có cấu trúc.
Câu hỏi thường gặp
Quyết định theo đồng thuận có tốt hơn quyết định của một người không?
Không nhất thiết. Nhóm có lợi thế khi gom được thông tin phân tán và có người phản biện, nhưng dễ mất lợi thế đó nếu đồng thuận được ưu tiên hơn tranh luận. Cách cân bằng phổ biến là tham vấn rộng, thu ý kiến độc lập, rồi để một người chịu trách nhiệm quyết định cuối cùng và giải thích lý do.
Ma trận ra quyết định có trọng số có đáng tin không?
Ma trận hữu ích để làm rõ tiêu chí và buộc nhóm nói ra trọng số ngầm. Rủi ro là nó tạo cảm giác chính xác giả, và người chấm có thể chỉnh điểm cho khớp phương án mình thích. Nên đặt tiêu chí và trọng số trước, chấm độc lập, và coi kết quả là đầu vào cho thảo luận chứ không phải đáp án.
Làm sao phân biệt quyết định cần quy trình kỹ và quyết định nên làm nhanh?
Hai câu hỏi hữu ích: quyết định có đảo ngược được với chi phí thấp không, và hậu quả nếu sai lớn đến đâu. Quyết định dễ đảo ngược, hậu quả nhỏ nên giao xuống cấp gần thông tin nhất và làm nhanh. Quyết định khó đảo ngược, hậu quả lớn như đầu tư nhà máy hay sáp nhập mới cần quy trình đầy đủ.
Dữ liệu lớn và AI có loại bỏ được thiên kiến trong quyết định không?
Mô hình dữ liệu giúp giảm nhiễu và không nhất quán giữa người đánh giá, nhưng có thể mang thiên kiến từ dữ liệu lịch sử và từ cách con người chọn câu hỏi. Quyết định chiến lược thường liên quan tình huống chưa có dữ liệu tương tự. Vì vậy dữ liệu nên là một nguồn trong quy trình, kèm kiểm tra giả định của mô hình.
Nhiễu trong quyết định khác thiên kiến thế nào?
Thiên kiến là sai lệch có hướng, ví dụ mọi người cùng ước tính thấp chi phí. Nhiễu là sự phân tán không mong muốn: cùng một hồ sơ nhưng các chuyên viên khác nhau, hoặc cùng người ở thời điểm khác nhau, cho kết luận khác nhau. Kahneman, Sibony và Sunstein phân tích chủ đề này trong cuốn Noise (2021) và đề xuất chuẩn hoá cách đánh giá để giảm nhiễu.
Quản lý cấp trung nên làm gì khi không đồng ý với quyết định đã ban hành?
Nên nêu phản đối có lý lẽ qua kênh chính thức trước khi quyết định được chốt, kèm dữ liệu và đề xuất thay thế. Khi đã chốt, nguyên tắc phổ biến là không đồng ý nhưng vẫn cam kết thực hiện, đồng thời theo dõi các tín hiệu đã thống nhất để đề nghị xem lại nếu giả định ban đầu tỏ ra sai.
