Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp những giả định ngầm mà một nhóm đã học được khi giải quyết các vấn đề thích nghi với bên ngoài và hội nhập bên trong, đã vận hành đủ tốt để được coi là đúng, và được truyền cho thành viên mới như cách nhìn, nghĩ và cảm nhận đúng. Đây là định nghĩa của Edgar Schein, giáo sư Trường Quản lý Sloan thuộc MIT, trong cuốn Organizational Culture and Leadership xuất bản lần đầu năm 1985.
Định nghĩa này có hai hàm ý quan trọng. Thứ nhất, văn hoá được học từ kinh nghiệm thành công trong quá khứ, nên nó bền và khó thay đổi bằng mệnh lệnh. Thứ hai, phần cốt lõi của văn hoá là giả định ngầm, không phải khẩu hiệu treo tường hay bộ giá trị cốt lõi trong sổ tay nhân viên.
Bài viết giải thích mô hình ba cấp độ của Schein, so sánh với khung giá trị cạnh tranh, nêu cách chẩn đoán văn hoá thực tế, và xem bằng chứng về quan hệ giữa văn hoá và kết quả kinh doanh.
Ba cấp độ văn hoá theo Schein
Biểu hiện bề mặt (artifacts). Những gì nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được: cách bố trí văn phòng, trang phục, ngôn ngữ nội bộ, nghi thức họp, câu chuyện được kể lại, quy trình. Schein nhấn mạnh cấp độ này dễ quan sát nhưng khó giải mã. Văn phòng không vách ngăn có thể phản ánh văn hoá cởi mở, hoặc chỉ là quyết định tiết kiệm diện tích.
Giá trị và niềm tin được tuyên bố (espoused values). Những gì tổ chức nói về mình: chiến lược, mục tiêu, triết lý, bộ giá trị cốt lõi. Chúng có thể khớp với hành vi thật, hoặc chỉ là mong muốn. Khi tuyên bố và hành vi lệch nhau, đó là dấu hiệu có giả định ngầm khác đang chi phối.
Giả định nền tảng (basic underlying assumptions). Niềm tin được coi là hiển nhiên đến mức không ai nói ra và hiếm khi bị chất vấn: con người về bản chất có đáng tin không, sự thật được xác lập bằng dữ liệu hay bằng ý kiến của người có chức vụ, sai lầm là cơ hội học hay là lỗi cần trừng phạt. Đây là lõi thật của văn hoá.
Quan hệ giữa ba cấp độ. Giả định ngầm sinh ra hành vi và biểu hiện; giá trị tuyên bố đôi khi phản ánh đúng giả định, đôi khi là lớp sơn bên ngoài. Muốn hiểu văn hoá phải đi từ biểu hiện, đối chiếu với giá trị tuyên bố, và truy tìm giả định giải thích được những chỗ không khớp.
Văn hoá hình thành như thế nào
Schein mô tả văn hoá hình thành qua quá trình học tập của nhóm. Khi một tổ chức mới thành lập, người sáng lập mang theo niềm tin của mình về cách làm đúng. Nếu cách làm đó giúp tổ chức tồn tại và phát triển, thành viên dần chấp nhận nó, rồi theo thời gian nó trở thành giả định không cần bàn cãi. Vì thế văn hoá của doanh nghiệp trẻ thường phản chiếu rất rõ tính cách người sáng lập.
Schein liệt kê các cơ chế chính mà lãnh đạo dùng để "cấy" văn hoá, và điều đáng chú ý là các cơ chế mạnh nhất đều là hành vi, không phải lời nói: điều lãnh đạo chú ý, đo lường và kiểm soát thường xuyên; cách lãnh đạo phản ứng với sự cố và khủng hoảng; cách phân bổ nguồn lực; hành vi làm gương; cách phân bổ phần thưởng và địa vị; tiêu chí tuyển dụng, thăng tiến và sa thải. Các cơ chế thứ cấp như cơ cấu tổ chức, quy trình, thiết kế không gian, tuyên bố sứ mệnh chỉ có tác dụng khi nhất quán với cơ chế chính.
Hàm ý cho nhà quản trị rất thẳng: một doanh nghiệp tuyên bố đề cao sáng tạo nhưng thăng tiến những người không bao giờ mắc lỗi sẽ dạy cho nhân viên rằng an toàn quan trọng hơn sáng tạo. Nhân viên học từ những gì được thưởng, không từ những gì được treo trên tường.
Khung giá trị cạnh tranh: bốn kiểu văn hoá
Một công cụ phổ biến khác là khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework) do Robert Quinn và John Rohrbaugh phát triển đầu thập niên 1980, sau đó Kim Cameron và Robert Quinn biến thành công cụ chẩn đoán văn hoá OCAI. Khung dựa trên hai trục: linh hoạt hay ổn định, hướng nội hay hướng ngoại.
| Kiểu văn hoá | Trọng tâm | Tiêu chí thành công | Rủi ro khi quá đà |
|---|---|---|---|
| Gia đình (clan) | Linh hoạt, hướng nội | Gắn kết, phát triển con người, tinh thần đồng đội | Né xung đột, thiếu kỷ luật kết quả |
| Sáng tạo (adhocracy) | Linh hoạt, hướng ngoại | Đổi mới, thử nghiệm, đi trước | Phân tán nguồn lực, thiếu hệ thống |
| Thị trường (market) | Ổn định, hướng ngoại | Cạnh tranh, đạt mục tiêu, thị phần | Kiệt sức, cạnh tranh nội bộ độc hại |
| Thứ bậc (hierarchy) | Ổn định, hướng nội | Quy trình, hiệu quả, dự báo được | Cứng nhắc, chậm phản ứng |
Điểm mạnh của khung là ngôn ngữ chung để thảo luận và công cụ đo nhanh. Điểm yếu là nó đo giá trị được cảm nhận ở cấp độ thứ hai của Schein nhiều hơn là giả định ngầm. Schein bản thân hoài nghi việc đo văn hoá bằng bảng hỏi, vì giả định ngầm là thứ người trả lời không tự ý thức được.
Kiểu văn hoá không có tốt hay xấu tuyệt đối. Hầu hết tổ chức là hỗn hợp, và câu hỏi đúng là hỗn hợp hiện tại có phù hợp với chiến lược không.
Chẩn đoán văn hoá trong doanh nghiệp của bạn
Schein khuyên chẩn đoán văn hoá gắn với một vấn đề kinh doanh cụ thể, không làm "đánh giá văn hoá" chung chung. Quy trình dưới đây phỏng theo cách ông mô tả trong các ấn phẩm về chẩn đoán văn hoá dành cho nhà quản lý.
- Xác định vấn đề kinh doanh cần giải quyết: chẳng hạn tốc độ ra sản phẩm mới chậm, hoặc tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trẻ cao.
- Tập hợp nhóm nhỏ gồm người từ nhiều cấp và bộ phận, có người mới vào và người lâu năm.
- Liệt kê biểu hiện: cách họp, cách ra quyết định, cách xử lý sai sót, ai được khen, câu chuyện hay được kể.
- Liệt kê giá trị tuyên bố và đặt cạnh biểu hiện. Ghi những chỗ không khớp.
- Truy giả định ngầm giải thích được những chỗ không khớp. Ví dụ: tuyên bố "trao quyền" nhưng mọi chi tiêu nhỏ đều phải giám đốc ký, giả định có thể là "cấp dưới không đủ tin cậy để quyết tiền".
- Phân loại giả định: cái nào giúp giải quyết vấn đề kinh doanh, cái nào cản trở. Schein nhấn mạnh nên dựa vào giả định có lợi để thay đổi, thay vì cố đập bỏ toàn bộ văn hoá.
Bước năm thường gây tranh luận, và đó là dấu hiệu tốt: giả định ngầm chỉ lộ ra khi người trong cuộc bị buộc giải thích những điều họ vẫn coi là hiển nhiên.
Văn hoá và kết quả kinh doanh: bằng chứng nói gì
Câu hỏi "văn hoá mạnh có làm doanh nghiệp tốt hơn không" đã được nghiên cứu từ lâu. Cuốn Corporate Culture and Performance năm 1992 của John Kotter và James Heskett so sánh nhiều doanh nghiệp lớn của Mỹ trong khoảng mười một năm và kết luận rằng văn hoá mạnh tự nó không bảo đảm kết quả; văn hoá mạnh nhưng không thích nghi có thể còn kìm hãm. Doanh nghiệp có văn hoá thích nghi, tức coi trọng khách hàng, cổ đông và nhân viên, đồng thời khuyến khích lãnh đạo ở mọi cấp khởi xướng thay đổi, có kết quả tốt hơn trong mẫu của họ.
Các phân tích tổng hợp dùng khung giá trị cạnh tranh, như nghiên cứu của Hartnell, Ou và Kinicki năm 2011, cho thấy cả bốn kiểu văn hoá đều có liên hệ với một số chỉ số hiệu quả, với văn hoá gia đình liên hệ mạnh với thái độ nhân viên và văn hoá thị trường liên hệ với kết quả tài chính ở một số mẫu. Mức độ không đồng nhất giữa các nghiên cứu khá lớn.
Hạn chế phương pháp chung là chiều nhân quả: doanh nghiệp đang làm ăn tốt dễ có nhân viên đánh giá văn hoá tích cực. Vì thế nên đọc các con số "văn hoá tốt làm tăng lợi nhuận bao nhiêu phần trăm" trên báo phổ thông với sự hoài nghi.
Thay đổi văn hoá: lo âu sống còn và lo âu học tập
Schein giải thích vì sao thay đổi văn hoá khó bằng hai loại lo âu. Lo âu sống còn là cảm giác rằng nếu không thay đổi, tổ chức hoặc cá nhân sẽ gặp hậu quả xấu: mất khách, mất việc, tụt hậu. Lo âu học tập là nỗi sợ gắn với chính quá trình thay đổi: sợ tạm thời kém cỏi khi học cách mới, sợ mất vị thế đang có, sợ mất bản sắc nghề nghiệp, sợ không còn thuộc về nhóm. Thay đổi chỉ bắt đầu khi lo âu sống còn lớn hơn lo âu học tập.
Điểm tinh tế trong lập luận của Schein là cách đạt điều kiện đó. Nhiều lãnh đạo chọn tăng lo âu sống còn bằng cảnh báo, đe doạ, chỉ tiêu gắt; cách này dễ khiến nhân viên phòng thủ, che giấu sai sót và chống đối ngầm. Schein khuyên ưu tiên giảm lo âu học tập: tạo môi trường an toàn để thử, cho thời gian và nguồn lực đào tạo, cho người học tham gia thiết kế cách làm mới, có người hướng dẫn và nhóm hỗ trợ, đồng thời sửa hệ thống thưởng phạt để không trừng phạt người đang học.
Với doanh nghiệp Việt Nam đang chuyển từ quản lý theo kinh nghiệm sang quản lý theo dữ liệu, khung này giải thích vì sao các quản lý lâu năm thường kháng cự: thứ họ sợ mất không phải công việc mà là vị thế người hiểu việc nhất. Cho họ vai trò kiểm chứng và hiệu chỉnh mô hình dữ liệu bằng kinh nghiệm thực tế là một cách giảm lo âu học tập.
Những hiểu lầm hay gặp về văn hoá doanh nghiệp
Hiểu lầm: văn hoá là bộ giá trị cốt lõi. Bộ giá trị là cấp độ tuyên bố. Văn hoá thật thể hiện ở việc ai được thăng chức, ai bị cho nghỉ, và tổ chức làm gì khi giá trị xung đột với doanh thu.
Hiểu lầm: "văn hoá ăn sáng chiến lược" là lời của Peter Drucker. Câu này rất hay được gán cho Drucker nhưng chưa ai tìm thấy nó trong các tác phẩm của ông. Dù nguồn gốc không rõ, ý nghĩa của câu, rằng chiến lược không có văn hoá phù hợp sẽ không thực thi được, vẫn được nhiều nghiên cứu ủng hộ một phần.
Hiểu lầm: văn hoá có thể thay đổi bằng một chương trình truyền thông. Theo Schein, văn hoá chỉ thay đổi khi tổ chức trải qua quá trình học tập mới: cách làm mới được thử, tạo kết quả, và dần trở thành hiển nhiên. Truyền thông là điều kiện cần, không đủ.
Hiểu lầm: một tổ chức có một văn hoá. Tổ chức lớn có nhiều tiểu văn hoá theo bộ phận, nghề nghiệp, địa phương. Schein phân biệt ít nhất ba tiểu văn hoá thường xung đột: vận hành, kỹ thuật và điều hành.
Câu hỏi thường gặp
Văn hoá doanh nghiệp và văn hoá quốc gia liên quan thế nào?
Nghiên cứu của Geert Hofstede về văn hoá quốc gia được thực hiện trong một tập đoàn đa quốc gia, nên thường bị nhầm là nghiên cứu văn hoá doanh nghiệp. Hofstede về sau lập luận rằng khác biệt giữa quốc gia chủ yếu ở cấp giá trị, còn khác biệt giữa doanh nghiệp chủ yếu ở cấp thực hành. Văn hoá doanh nghiệp vận hành bên trong khung văn hoá quốc gia chứ không thay thế nó.
Sáp nhập doanh nghiệp thất bại có phải do văn hoá không?
Xung đột văn hoá thường được nêu là một nguyên nhân quan trọng, nhưng cũng hay bị dùng làm lời giải thích sau sự việc cho mọi thất bại. Nghiên cứu về sáp nhập cho thấy mức độ tích hợp được chọn, như giữ độc lập hay hợp nhất hoàn toàn, ảnh hưởng tới việc khác biệt văn hoá trở thành vấn đề đến đâu.
Văn hoá có đo được bằng khảo sát gắn kết nhân viên không?
Khảo sát gắn kết đo thái độ của nhân viên với công việc và tổ chức, không đo văn hoá theo nghĩa của Schein. Hai thứ liên quan nhưng khác nhau: văn hoá là giả định chung về cách làm việc, gắn kết là trạng thái của từng cá nhân. Dùng khảo sát gắn kết để kết luận về văn hoá dễ dẫn đến sai lệch.
Doanh nghiệp nhỏ có cần quan tâm văn hoá không?
Có, và còn quan trọng hơn ở giai đoạn đầu vì văn hoá đang hình thành và người sáng lập có ảnh hưởng lớn nhất. Những thói quen về cách ra quyết định, cách xử lý sai sót, cách tuyển người được hình thành khi doanh nghiệp mười người sẽ rất khó thay đổi khi doanh nghiệp có hai trăm người.
Mất bao lâu để thay đổi văn hoá tổ chức?
Không có con số được chứng minh. Các ca được nghiên cứu cho thấy thay đổi văn hoá sâu thường tính bằng năm, vì giả định ngầm chỉ thay đổi khi cách làm mới đã được thử và tạo ra kết quả nhiều lần. Thay đổi hành vi bề mặt có thể nhanh hơn, nhưng dễ quay lại nếu hệ thống thưởng phạt không đổi theo.
Văn hoá an toàn tâm lý liên quan gì đến mô hình Schein?
An toàn tâm lý, khái niệm do Amy Edmondson phát triển từ cuối thập niên 1990, là niềm tin chung trong nhóm rằng có thể nêu ý kiến, thừa nhận sai sót mà không bị trừng phạt. Theo ngôn ngữ của Schein, đây là một giả định ngầm về cách tổ chức đối xử với sai lầm, và nó thay đổi chủ yếu qua phản ứng thực tế của lãnh đạo.
